2003/12/1 月曜日
一般質問（２００３年・１２月議会）
- 職員の育成をどう考えているのか？
- 市役所は究極のサービス業だ！
事前通告
- 職員の採用にはどういった方針があるか。
- 職員の昇進にはどのような手続き・基準があるか。
- 市長は、部長・課長にそれぞれどういった素養を求める のか。一般職との違いは何か。
- 職員の異動にはどのような利点・欠点があるか。
サービス業としての行政運営について
- 職員のサービス力向上について
- 現在認識されている課題は。
- 今後の対策は。
- 部署ごとの人員と仕事量について
- 各部署の人数はどういった基準で決めているか。
- 扱う予算額や書類の数では計りづらい仕事は、現在どのように評価しているか。
- 職員給与について
- 年齢・勤続年数・家族構成などが同一の場合、部長と主任ではそれぞれどれくらいの年収になるか。
- 現在の給与制度の利点・欠点は。
全文
○小林
通告に従いまして、一般質問します。
私が市民の皆様によって初めてこの場に送っていただいてから約８カ月たちました。その間、市民の皆様方といろいろなお話をさせていただき、市民の方が何を考えているかを聞いてきました。
その中で最も多くの質問を受け、苦情として情報提供いただいた問題が市役所のサービスにかかわる部分です。
はなから市民の話を聞こうとしない、むやみに態度の大きい人がいる、手続が面倒過ぎる、縦割りだなどなど、すべて列挙は切りがありませんし、皆さんも一度は耳にされたことがあるかと思いますので、ここでは控えますが、こういった問題がなぜ起きるのか、私なりに考えた原因について今回質問させていただきます。
考えました要因は、本当に多岐にわたり、なかなか一つに限定することはできません。事務的なこともありますし、今、人が減っているそういった部分もあるかとは思います。
今回は、その中で特に、一つ限定しまして、職員の資質と仕事の分担に関することを伺います。制度などの周辺事情の検証も含めまして忌憚のないお答えをいただければと思っています。
１：市の人材育成について。
①、職員の採用に際して市にはどういった方針があるのか。
②、職員の昇進はどのような手続を経て決まり、
その際、どのような昇進基準があるのか。
③、市長は部長・課長など管理職に、どのような素養を求めるのか。
また、いわゆる一般職員との違いは何か。
④、職員の異動にはどのようなメリット・デメリットがあるか。
２：サービス業としての行政運営について。
①、職員の市民サービス力向上について、市長が認識する課題と
今後の対策は。
②、部署ごとの人員と仕事量について伺います。
各部署の人数はどういった基準で決めているかお聞かせください。
また、職員の仕事量を評価する際に、扱う予算額や書類の数では
図りづらい仕事は、現在どう評価しているのかをお聞かせください
③、職員給与について伺います。
ア、年齢・勤続年数・家族構成などの条件が同一の場合、部長と主任
いわゆる管理職ではない方では、それぞれどれくらいの年収か、
手当なども含めての総額をお答えください。
イ、現在の給与制度の利点・欠点をお聞かせください。
壇上にての質問は以上です。再質問する場合には、自席にて行わせていただきます。
○市長
ただいま小林議員から、職員についての根本的な問題提起をされたというふうに認識をしております。順次、お答えします。また、後ほど自席でもお答えしますけれども、よろしくお願いします。
初めに、人材育成に関して４点の質問をいただいておりますが、自分からは市長は部長、課長にどのような素養を求めるのか、一般職との違いは何かについて答弁をさせていただき、他の項目につきましては担当部長から後ほど説明をさせますので、よろしくお願いします。
まず、市長は部長、課長にどのような素養を求めるのかということでございます。
一般職との違いは何かについてでありますが、公務員は特別職と一般職に大別されますが、部長、課長職を含めた常勤の職員はすべて一般職でございます。中でも管理職と言われる部長、課長には、当然求められるべき資質や職責がございます。それは、管理・監督者として行政の事務事業を円滑に執行させると同時に、適切な職員のマネジメントを行うことでございます。そのために、業務管理能力、人事管理能力を養うための自己研さんに励むことを求めております。管理職は、職員を管理・監督する立場でありまして、係長までの一般職は実際に業務執行をする立場にあるように、大きな違いがありますが、行財政運営が円滑に実行され、成果を上げていくために、すべての職員が積極的に業務に取り組むよう指導に日夜努めております。
次に、職員のサービス向上についてでございます。
現在、認識している課題についてでございます。公務員の担うサービスとは、住民福祉の向上に寄与することでありますが、そのために職員は市民の目線で問題意識を持ち、質の高いサービスの提供に心がける力を養成することが求められてございます。
今後の対策でございます。職員の意識向上のためには、職員１人１人の自己研さんを促すことや、施設形成能力や創造的能力等の向上を目的とする研修への参加機会を積極的に設け、住民サービス向上のための能力開発に努めてまいります。
次に、部署ごとの人員と仕事量でございます。
まず、１点目の基準につきましては、平成13年に策定しました定員適正化計画に基づき、定員管理をしているところでございます。これまでも民間委託の推進、臨時職員等の活用により、職員数の抑制を図ってまいりました。今後も総務省の定員モデルや職員１人当たりの人口状況、並びに組織の見直し等を通して、適正な人員配置をしてまいります。
２点目の評価につきましては、市役所の業務は生産性、効率性等で一律に仕事評価をする民間企業とは異なり、いかに市民サービスを向上するかで評価されるものと考えております。
次に、職員給与についてと、もう１点、現在の給与制度の利点・欠点につきましては、担当部長から答弁させますのでよろしくお願いします。以上でございます。
○総務部長
まず、人材育成の①の職員の採用にはどういった方針があるかということでございますが、毎年、定年退職者数が一定数生じますので、そのための補充を基本におきまして、必要人数の職員を採用しているところでございます。採用につきましては、厳しい財政難の中にあって求められる、多岐にわたる行政需要に対応できる即戦力のある、やる気のある積極的な人材を確保するために採用しているところでございます。
次に、②の職員の昇進にはどのような手続・基準があるかについてでございますが、副参事及び主査の承認の基準とありますが、副参事につきましては、副参事承認試験実施要綱に基づきまして、論文試験、公述試験、勤務評定を実施しまして、職にふさわしい実務処理能力や適正を判断し、競争試験によって承認させておるところでございます。
次に、主査の承認でございますが、主査承認試験実施要綱に基づきまして、筆記試験、論文試験、公述試験を実施しまして、さらに勤務評定も含めまして、主査職にふさわしい実務処理能力などを判断しまして、競争試験によって承認させているところでございます。
次に、④の職員の異動にはどのような利点・欠点があるかについてでございますが、人事異動につきましては、定期異動実施基準に基づき、勤務年数、経歴、現職場での在職年数、資格など、本人の希望なども含めまして、総合的に判断し、適任と思われる職場に配属しております。利点としましては、適材適所に配属することで、職場の士気や業績が向上することや、複数の職場を経験することにより、職員の知識、能力の向上にも役立つことが期待できます。また、職場の硬直化を避けることもできることや、職場の活性化にもつながると思っております。次に、欠点の方の関係でございますけれども、異動時には職員が業務を習得するまで一定の期間を要するということになるかと思われます。しかし、この関係につきましては、職場における管理職を中心に、経験を有するその職場の職員がお互いに中心となりまして、職場研修を実施することによりまして解決されるというふうに考えているところでございます。
次に、２のサービス業としての行政運営にかかわる部分でございますが、③の関係でございます。職員の給与についてでございますが、アの年齢・勤続年数・家族構成など同一の場合、部長と主任ではそれぞれどのくらいの年収になるかということでございますが、職員の給与につきましては、東大和市職員の給与に関する条例の規定に基づきまして支給しているところでございます。この給与につきましては、給料と各種の手当により構成されておりますが、一般職給料表では部長職は１等級、課長職については２等級、係長については３等級、ここでお聞きの主任職については４等級に位置づけられているところでございます。御質問のように、全く同じ条件の職員はおりませんけれども、仮に大学卒業、22歳で採用され、現在、50歳である部長職と主任職を比較した場合でお答えさせていただきますけれども、部長職の場合は年間約 1,000万円、主任の場合は年間約 900万円となります。この差は主に管理職手当によるものでございます。
次に、イとして現在の給与制度の利点・欠点の関係でございますけれども、現在の給料制度につきましては、主事職から部長職までの事務職員と労務技術系の職員との任用の違いはありますけれども、給料の差はほとんどないものとなっております。当市におきましても、新たな行政課題や市民ニーズに的確にこたえ、効率的な行政運営を進めていくためには、その職務、職責に応じた人事給与制度の転換が必要となってくるのではないかというふうに考えているところでございます。
○小林
まず、そうですね、順番に採用方針からもう一度お聞きします。御答弁の中で、退職者補充をしていくと、そういうのはなるほどというところなんですが、その中で即戦力、やる気、積極性のある人を採用するということで。これは、即戦力というのはわかるんですけれども、具体的にどういった戦力を、まず新人、新しい人に求めているのか。それから、やる気、積極性などというのは、ない人を採用することはあり得ないと思いますので、もうちょっと具体的に。
私は今、実はほかの市町村なども調べまして、市町村というのは意外と採用方針がないのだなと思いまして、そこをあえてお聞きするんですけれども。一般的に、私も数年前にちょっと就職活動をかじったことがあるもので、やはり受けるときにですね、その会社というのがどういう人材を欲しているのか、それからどういった理念に基づいて行財政、市役所の場合行財政ですけれども、運営がされているのか。一般企業では当たり前の、入ろうと思ったらばまずそこを見るところなんですけれども、市役所というのはないなと思いまして。ざっと調べていたんですけれども、東大和市に関しましては職員募集要綱というのがありまして、具体的な条件だけでは出ているんですけれども、恐らくないのかなと。というのは、明文化されていなくてもですね、どこかしらにあるのかなと思いまして伺った次第なんですが。今おっしゃられたやる気、積極性以外の部分といいますか、もうちょっと具体的に、例えば市の理念に照らし合わせた部分で、どういった人材をとっているのかなど、ありましたらお聞かせください。
○総務部長
職員の採用につきましては、今までの部分からしますと、受験資格の年齢を30歳未満と、そういうような方法をとっております。実際に、そうしますと30歳未満の中からしますと、民間に企業としてそれぞれ入っているわけですが、その中で民間の持つ経営感覚、競争精神などにつきましては即戦力になるという部分がございます。それで、実際のとらえ方からしますと、民間企業の関係からしますといろいろですけれども、接遇研修とか、そういう研修関係については、即、十分な関係が出ている部分はございますけれども、実社会で出た段階につきましては、やはり民間企業の場合については営利目的の関係がございますので、いかにその会社の営利を求めるかという部分がございます。そうしますと、では東大和市について置きかえた場合どうなるかと。今、現段階については、やはり経営感覚を持った形の中での職員の関係についても、今、現段階については研修等を進めているわけですが、その中でもあわせて採用においても、そういうものを持っている、費用対効果というんですか、そういうものもできるような職員を採用していきたいというようなことの中で進めているところでございます。
○小林
ありがとうございます。今、採用、来年度のもあるところですので、ある程度のところは、変に途中で影響を与えてしまってもあれなのでお答えいただかなくても結構なんですけれども。私、言いたいのはですね、もちろん経営感覚、今、具体的にお答えいただいてなるほどと思いました。今、財政危機の中で大変重要なことでして、そういった部分を視点に持っていただくというのは大変重要なことだなと思います。
その上でですね、私、言いたかったのは、もうちょっと実は理念的な部分で、これはあくまで提言、提案なんですけれども、今、国内で割と元気な企業というのは、調べてみますと大体こういった人材を求めているというのをはっきり打ち出しています。手元には、ソニーとか、ホンダとかＮＴＴとか、ちょっと大きいので、これは伏せるんですけれども、より具体的なものを持っています。ここまでのものをつくれとは思いませんが、行政というのはそこまで偏った人材でいいのかというのもありますので思いませんが、それでもやはり東大和市の独自性を発揮して、例えば人と自然の調和する生活文化都市なんていうのは理念としてお持ちですよね。それをできれば人材採用の中でも、やはり打ち出してほしいなと。それはもちろん、東大和市の長年の伝統がありますし、それが毎回変わってしまうようでは困りますが、過去の積み重ねの中で東大和市の職員はこういう人を求めているんだ、まずこういうのを理念として訴えることによって、受ける側からすれば、それが一つの受ける動機にもなりますし、ぜひつくっていただきたいなと。
例えばですね、大丈夫ですよね。ちょっとソニーさんのを借りてきて読んでみましたら、やはり企業がイメージできる人材を見ているんですね。人のやらないことに果敢に挑戦する人と、こういうのをはっきり出しています。これなんかは企業イメージをしっかり出せていますし、やはりこういう一文を読んで、もちろん一文じゃないんですけれども、こういう部分を読んで、よりいい人材、よりそれに向けた人材が集まるのではないかなというのがありまして、そういった部分をぜひ打ち出してほしいというふうに思って質問した次第です。今、採用というのは、相当な倍率で多くの方いらっしゃっています。ぜひ、この機会によりいい人材をとっていただく、かつ市の求める人材をとっていただくために、ぜひつくってほしいなと。
ちょっと都下で、あるのかなと思って見ましたら、三鷹市はちょっとつくっていました。大したものではないんですけれども、なんて言ってはいけないんですが、５行ほどのものなんですが、三鷹市ではこういう人材を求めていますというのをつくっていました。簡単なことですけれども、やはりこれから入ってこようとする若者に訴える意味でも、ぜひこういう理念はつくっていただいて、それを一つの指針、最終的に二者択一になたときにそれで選ぶですとか、そういった部分ができますので、まずそういった部分をやってほしいなと思いますが、どうでしょうか。
○総務部長
確かに、今までの部分からしますと、職員の募集要綱につきましては、一般的な年齢の関係とか、そういう部分の中でやっているわけでございますけれども。確かに民間企業の部分からしますと、やはりそういう部分については多分にあります。やはり民間の場合の部分と、公共施設というんですか、実際に地方公共団体の場合については若干違う部分はございますけれども、最終的には市民の手となり足となりいかに働けるかという部分が、本来の職員のあり方だというように考えているところでございます。少なくとも、従来の形のただ要綱を配布するという部分がございますけれども、少なくとも採用するに当たっては何らかの理念というんですかね、そういうものが必要かと思われますので、今後、研究していきたいというふうに考えているところでございます。
○小林
ありがとうございます。ぜひ、研究していただいて、大して、恐らくお金も２円ぐらいしかかからないと思いますので、ぜひやってください。
それでですね、それと引き続きというか、ちょっと関係するんですけれども、今度、昇進手続の方にいかせていただくんですが……。ごめんなさい、基準ですね、昇進手続は大体お聞きしました。いわゆる課長職、課長レベルの職の方までは昇進試験があるということで、それぞれの試験に関してですね、基準で年齢と職務遂行の能力ということで、あとはその後の課長の素養ともかかわってくるんですが、いわゆるマネジメント能力ですとか業務の円滑執行の能力というのを試験で問うているようなんですが、それぞれ余りに漠然としていますので、もうちょっと具体的にお聞きできたらなと思うんですが。例えばですね、課長に昇進する際に、いわゆる管理職への入り口だと思うんですが、管理職というのが管理する、業務や人事の管理という部分をおっしゃっていましたが、これは課長ですと、いわゆる専門性と総合性、ほかの課も見渡せる能力、もしくは自分の課の中の業務をしっかりやる能力、これはどちらを重視されているんでしょうか。
○総務部長
課長職となりますと、管理職の部分になるわけですが、実際に市における指針、目的は何かというような部分については、それぞれの中でのとらえ方がございます。いずれにしましても、事務事業の実施に向け、総合計画、基本計画、実施計画の指針というものがあるわけですが、その中での財政面をどうするのかとかいう部分がございます。実際に何事に対しても、そのものからしますと事務管理の部分、それと問題解決の能力の部分、職場の環境づくり、あくまでも市が最終的に基本構想、基本計画で求めているものに対して、一つの課長職として、それぞれのセクション、セクションで、それぞれの目標に向かって行動するための職員の指導、育成、それと自分の個人の自己研さんというのが必要かと思います。いずれにしても、両方を兼ね合わせた中での問題解決能力とか、そういうものが必要ではないのかと、そういうものをあわせた中で、基準的な中で昇任というような部分も考えられるというふうに思っております。
○小林
ちょっとすみません、わかりづらかったものでもう１回お聞きします。
ちょっと聞き方を変えればいいのかな。課長というのは、日常業務、決裁基準を見ますと、割と日常業務をつかさどるのかなと。その上に、部長なりがいまして、助役もいらっしゃるんですが、課の間の調整ですとかに関しては、部長というのは組織規則等の中で調べていくと、課長というのは課の中を専門的に扱うのかなと思いまして、それに関してやはり課長は課の中の業務を専門的につかさどる能力が重視されているんでしょうか。
○総務部長
今、話の中で出ましたけれども、実際に課長職といいますと、上には部長、下には係長、並びに主任、主事がおるわけです。その中からしますと、そちらの方の一つの組織の中での縦割りの中からすれば、それぞれの係長なり職員については、指導関係とか育成とか、そういうものの指示とか命令とか、そういうものが出てくるわけです。ただ、それ以外にも、やはり現段階については、いろいろな中での問題提起が出てくるわけです。課とか、部と部の関連についても、やはり調整という部分も出てきますので、そういうものも重要な一つというふうに考えております。
○小林
では、多岐にわたるということですね。
というのはですね、僕が言いたかったのはですね、部長と課長、それぞれ組織規則、条例、その他、給与規定、昇任規則、それぞれいろいろな書類で決められているのを見ますと、部長と課長の役割というのははっきりしないなと。ほかの市町村で聞きました、友人で職員、何名かいるものでちょっと状況を聞いてみますと、割と課長が日常業務、部長がその上でもちろん、議会は部長がやり、余り課長は議会には行かないというお話を聞きまして、その辺、その視点でちょっともう一度、部長と課長の違いって何だろうというところをお聞きします。
○総務部長
まず、部長職の関係からしますと、完全にそこの一つの部を仕切る中でのトータル的な部分がございます。課長といいますと、そちらの方の部長の部分になるわけですけれども、そちらの方の指示なり、あわせた中での調整がございますが、それとあわせまして職員の方のそれの目標に向かった、各種の事業の目標に向かった形の中でのですね、課長については調整役というふうなことになるわけです。その中で、市によってはいろいろかと思いますけれども、例えば今、議会の関係については課長職はなしというような話が出ましたが、質問の内容によって違ってきますけれども、ある程度細かい数字的な場合については、課長の方の部分に補っていただくような部分がございます。そうしますと、部長については、どっちかというと、最終的には市長が政策決定するわけですが、それまでの調整するための、ある程度の政策のかかわりの中での調整というんですかね、そういう部分が部長職にあるというふうに私の方は思っています。
○小林
ありていに言います。失礼があったら申しわけありません。現在、市はどんどん人数を減らしている中で、いわゆる係長以下の職員、日常業務もふえ、お仕事たくさんある中で、課長以上、管理職の役割というのが問われていますし、私の単純な感想としてはですね、やはり議会ぐらいは部長のみでやっていただいて、日常業務の支障がないよう課長が守っていただくぐらい部長には高い能力が求められているのではないかなと思います。もちろん個々の数字に関しては、調べなくてはいけませんし、日常的な課長、係長の方がより知っていることはあるでしょうが、お見受けする限りやはりそういった部分というのは、答弁書を読まれていますので、それでしたら課長が読まなくても部長が読めばいいわけで、ぜひその答弁書も部長が読んでいただいて、よりその上のレベル、部長としての識見、経験、能力を議会で発揮していただいて、課長ができるだけ日常業務に行ける、そういった体制が必要なんではないかなと思うんですが、それに関しては部長はお答えできづらいと思いますので、助役、市長等、お答えください。
○助役
通常はですね、はっきりしたルールはないんですが、本会議におきましては部長対応と、部長以上ですね、部長以上対応。委員会におきましてはですね、委員会というのはやはりお話される内容が大変細かくなりますので、そこには関係の課長は出席してもらって発言してもらう。そういうのは基本的に今までずっと大和町時代からそういうふうなことできています。ただ、一般質問等で御質問されるときにですね、大変細かいことになりますと、課長が部長に資料を渡すというのもあるんですが、そこでやりとりをするということよりも、直接ですね、課長が一部分お答えをさせていただくと、そういうことも可能かなというふうに思って、今の状態になっています。だから、基本的には本会議は部長対応というようなことがずっと二、三十年続いている、底に流れている流れであります。
○小林
今から変えろとは思いません。ですが、ますます仕事が忙しくなる中、そして自治体の能力向上が問われる中、市長も先ほど自己研さん、これをもちろん全職員の課題とおっしゃっていましたが、その中で部長がやるべきことは何か、課長がやるべきことは何か、これをしっかり見ていただいて、決して部長が上がりという状態は解消していただきたいなと。
その上で、今もう一度、部長、課長ことに、職務についてお伺いするわけですけれども、部長、現在は、今ちょっと御答弁が長かったものでメモをとり切れなかったんですけれども、私が考える部長の素養、課長の素養という中で、やはり課を超えると部が、部長が調整をとり、部を超えると助役とは規則に書いてあるんですけれども、そうすると、いわゆる市民の思う縦割りの弊害というのはどの方が努力すれば解消されるんでしょうか。これはもちろん、場面、場面にもよると思うんですが、私が考えるには、経験、識見ともにお持ちの課長以上の方が努力されることによって、いわゆる縦割りというのは随分解消されるのではないかなと。課を超えると大分話が遅くなるという点を感じまして、特にもうちょっとそこ、課を超えた、部を超えた対応に関しては基本的にはどなたが業務を負われていて、どういった体制で日常的に行われているのかお聞かせください。
○助役
基本的にはですね、係があって、課があります。課もですね、市の仕事は、例えば老人関係のことにつきましてもですね、一つの課で老人医療のこともあるし、老人クラブだとか、あるいは福祉手当ですね、そういうものもありますので、一つの課ではなかなか処し切れないということがあります。そうしますと、当然その課と、課長と課長との話し合いがつけば、それはそれでいいんですけれども、おおむねそこに調整機能が必要になってきます。そうしますと、同じ部ならば、同じ部の場合には部長がその中で調整をすると、それから部を超えた場合はですね、企画財政部長が、私がやる前にするということに、ルールとしてはなっています。
そういうことですから、縦割りということはですね、もっと下の部分で、例えばずっと老人の関係が、例えばお客さんが来たときに、そこの場で全部済んでしまうのが一番いいわけですが、１人の能力というのはやはり限界がありますから、どうしても隣の係、あるいはちょっと課が外れたところもかかわるようなものがあります。そこは、常々、職員にですね、このお客さんについては、ここだけじゃなくて、あそこもあそこもあるんだよということはきちんと把握しておいて、それが、お客さんが１回、家へ帰ってですね、また次のところが必要だったというようなことは絶対ないようにしようということで今やっておりますが、組織上、縦割りについてはずっと前からいろいろなことを言われて、我々もいつもそれは頭に入れて組織とかはつくっているんですが、現在、今のような状態になっています。この縦割りを変えるというのは、やはり仕事面という方が多くてですね、課長がどうだ、係長がどうだという話ではなくというふうに思います。
いずれにしても、課ではキャパシティーの問題から、その課だけではできかねるというところは、隣の課との調整というのが出てきますから、潤沢にいけばそこで終わりますが、そこが潤沢でないと部長が出ていったり、部長間でやったり企画財政部長が調整に入ったりというようなことになるというのが今の現状であります。
○小林
ちょっと抽象的な話ですので、余り突っ込んでもきついのかなと思うんですけれども。先ほどの御答弁の中で、管理職の役割という中で、業務の円滑な執行ですとか、それに関する人や業務のマネジメントが管理職に問われるというお話でした。縦割り的なものというのは、まさにこのマネジメント、円滑な執行に当たる部分だと思います。はっきり言って、何かの案件に係長が２人出てくるのはむだなわけですね。そういうときには課長が出てくる、それぐらいフットワークの軽い役所になっていただけると、係長も自分の係に専念できますし、それは部長、もちろん助役や市長でもいいんですけれども、そこまでいくとやり過ぎですので、下の人間の一般職員の……。すみません、管理職以外の職員の素養ばかりに押しつけているのは、やはりそれは管理職としては適当ではないのかなという点だけつけ加えさせていただきます。
異動に関してです。
異動のメリット・デメリット、先ほどおっしゃった中で、メリットは総合力を養う、いわゆる硬直化を防ぐ、士気を向上される等、などなどおっしゃって、それに対してデメリット、職場研修で解決する等、いわゆる引き継ぎ事務を徹底する、そういった部分だと思われるんですが、その中でちょっと幾つかお聞きしたいと思います。
まず、異動、割と業務の予算等の関係上でしょうが、一時期にどばっと異動されることが多いように見受けられるんですけれども。例えば、この春の異動で、業務に大量に異動されて、主に管理職の話で結構なんですが、どういった問題が起き、それに対してどういった対処をされたか、研修されたとか、引き継ぎされたとか、そういうのはいいので、問題に対してどういう解決を見たかという点に関してわかる範囲でお答えください。
○総務部長
まず、管理職の異動という部分がございました。実際に部長職の退職と、それと課長職の退職という部分がございます。それに伴って、職員の部長への昇任、係長から課長への昇任、そういう部分がございます。その中からしますと、トータル的な中でですね、管理職の異動というのは、今までのとらえ方からしますと、ある程度、前に経験のあった部分なり、そういう部分の中での人事異動の張りつけというんですかね、その適材適所の中で対応しているわけでございますけれども。これからしますと、やはり定年退職なり勧奨退職になりますと、おのずからそれぞれ昇任関係が出てきます。それに合わせまして、やはり人事異動の部分が必ず出てくるということでございます。そうしますと、では一時的に管理職が、多くの管理職が退職された場合については、やはり係長が課長に昇任するなり、課長職が部長に昇任するなり、そういう部分がございますので、対応の中では管理職の持っている経験、そういうものも、能力、そういうものを含めまして異動は調整をさせていただいているというようなことでございます。
○小林
できるだけシンプルにお答えください。
係長から課長に昇任される場合、これは全く別の部門の課長になっている方もお見受けするんですけれども、そうするとしばらくその課では多少業務が停滞する等があると思うんですけれども、そういった場合というのはどういった人事でフォローするんでしょうか。
○総務部長
一つの例としましては、15年の４月１日現在のときのですね、ことしの４月ですか、異動ということに合わせてちょっと説明させていただきますけれども、参事職につきましては定年が２、勧奨が２おりました。そうすると、副参事が、課長職でございますけれども、定年が７、勧奨が１というようなことがございました。その中からしますと、後に出てくるかと思いますが、昇任の部分がございます。実際には、そこに今まで、役所に入って、やはり課長職になりますと経験年数が長く、いろいろな職場を踏んでいる部分がございます。その経験を生かした中での配属というんですかね、そういう形でやっているということでございます。ですから、例えばどうしても今までまるっきり経験のないところに異動するというのは割とまれな部分がありますけれども、大体、担当者、それと係長なり、やっているときについては、ある程度のほかのセクションを経験しておりますので、それとあわせた中での人事異動を進めているということでございます。
○小林
具体的に言うとちょっと弊害があり過ぎるので余り言えないんですけれども、幾つかの部署でですね、全く、全くと言うとあれなんですけれども、いわゆる係長としてその部を経験していないながら、ぽんと入ってきてしまって苦労されている方などをお見受けします。そういうのが複数、同じ部内などにいますと、部全体が停滞するという場面があるように思われます。新任の部長、新任の課長というのは、昇任の部長、昇任の課長というのは、やはりいわゆる部長職、課長職になれるまでの時間等ありますから、例えばその他の課長はベテランぞろいで、部長が新任の場合、課長はベテランぞろいであるとか、そういったフォローはされるんでしょうか。
○総務部長
今までの人事の部分からしますと、例えば部長に昇任する場合については、一つの例としましては、今までそこを経験したところの部分、例えば課長で昇任であれば、その福祉関係なり、一つの例をとりますと、福祉で経験している部分の中での課長昇任とかいう、係長昇任とかいう、やっているところでございます。実際の課長職に対してのフォローといいますか、それについては人事異動が発令されてから、やはりそれについてはいろいろな自分の自己研さんが必要だろうというふうに思うわけでございますけれども、とらえ方からしますと、それぞれの専門関係の分野がございますので、その中での事務に携わる部分についての関係する専門書ですかね、そういうものをやるのがまず１点があるかと思います。二つ目としましては、トータル的にやはり事務引き継ぎ書の中では全部細かく書いてございませんけれども、それぞれの検討課題というものがございます。その検討課題について、どういうふうに対応するのかという部分については、やはり部長職であれば関係する課長職なり係長なりの調整が必要な中で、目標に向かって進める必要性があるだろうというふうに思います。
○小林
少し話を変えます。
今、異動のメリット・デメリットということで、もちろんメリットがデメリットより大きいからこそ異動させるんでしょうが、今現在で在職年数の部長、課長で、割と長く在職されている方というのは、それぞれ何年ぐらいやられているんでしょうか。
○職員課長
まず、参事職の部長でございますけれども、12月ということで見ますと、一番長い部長職で３年９カ月という期間でございます。一方、副参事、課長職でございますけれども、長い課長職ですと、12月で見ますと７年９カ月という、そのような期間に至っております。
○小林
同じ課、同じ部でということですよね、７年、３年というのはそれぞれ。
○職員課長
それぞれの職についてからの延べの期間ではございません。今の現在の職場で、在職している期間ということで申し上げました。
○小林
先ほど伺った異動のメリット・デメリットということで、異動のメリットで総合力を養う、いわゆる硬直化を防ぐ、士気の向上等をおっしゃっていましたが、それを逆にしまして、異動しない、要は異動しないと総合力は養われないし、硬直化されるからということだと思うんですけれども、この部長の３年９カ月はまあまあいいのではないかなと思うんですけれども、課長の７年というのは随分長いなとお見受けしますが、これは平均的には大体どれぐらいで普通は動くものなのか、それから７年いることのデメリットを超えるメリットというのは何なのかを教えてください。
○職員課長
まず、平均ということになりますけれども、先ほど申し上げました在職期間の長い方の割合としては少ないと思いますね。平均値は出してございませんが、例えば参事職でございますと、１年という──１年いたことないですね、４月ですので約９カ月でございますけれども、この期間のものが約４名ですね、いらっしゃいます。加えて１年９カ月という期間のものが６人おられます。そのような状況です。副参事職になりますと、今年度は非常に昇格等が出まして、大分、退職に伴った補充がありましたので、短期間の１年の期間のものが非常に多くあります。新任と同時に転任ということで、異動でございますけれども、そのものが割合でいきますと半分ぐらいに至るかと思います。ちょっと数字、具体的に出しておりませんけれども、そのぐらい。あるいは長い、先ほどのように７年９カ月という長期の在職期間のものについては、非常に数名ということの数字でございます。
それから、デメリットを超えるメリットということでございますけれども、やはり管理職という仕事になりますと、確かに専門性を求められる職場もありますけれども、一方では総合的な判断ということを求められます。したがって、組織ということで、ピラミッドの状態を考えますと、部長職であれば政策的な面が非常にかかわってまいります。課長職になりますと、それぞれの具体的な事務を実際に執行するというセクションになりますので、その課長職が、メリットと考えますと、やはり一定期間いることも、もちろん専門性の高いところは必要でございますけれども、やはり情報、それぞれの交流という、業務の交流もございますので、そういう面でいきますとデメリットを超えるメリットということに、非常に裏腹な部分はありますけれども、やはり業務のセクションに応じて、その期間というものがあるように考えております。
○小林
そうですか。７年というのは、僕も驚いたんですけれども、随分突出して、ちょっとあの人かなというのはわかるんですけれども。その分野が物すごい、命をかけていられる方、そういう方が本当に長くやられているという場合もあるとは思うんですけれども、それでもいわゆる、今、異動の全体的な基準というか、考え方をお聞きする限り、割と管理職の方というのは回していくと、何年か置きに他の部署に行って、ある程度の総合性をつけてもらうと。これは先ほどの部長、課長の素養ともかかわってきますが、やはりマネジメントなり、その管理をする方というのは、余り画一的な視点では困るわけで、そういった意味では数名の長い方というのは随分突出しているなと思うわけなんですけれども、そういった意味ではなぜこういう事態が、なぜというか。個々の部分もありますが、具体的な何か理由があればお答えください。
○市長
確かに課長職については、数年ごとに異動するのが最もベターで、そしてそれによって総合的な能力をつけて、将来的には部長として活躍すると、一番いいパターンだというふうに私は思っております。ただ、課長の部署によっては、市民とのつながりが非常に強い部署がございまして、例えば市民がこの課長さんをもってするしかないと、ほかにないというふうな感覚なり、また期待なり、感情なり、そういうものを持っている場合がございます。したがって、確かに５年、６年、７年という課長は長いけれども、それを通して市民からの支持があるということも事実でございまして、それを市長が無理にかわれということよりも、むしろ長期間仕事をして市民に奉仕して、そしてしかる後に他の部署にかわるということが一番ベターだろうというふうに思っております。特に管理部門の課長さんは定期的に異動はできますけれども、市民とじかに接触している課長さんは、異動させる場合でも、市民感情というものを頭に置いて異動させないといけないという場合もございます。ですから、その辺も、市民感情ということも念頭に入れておりますが、やはりおっしゃるように長い課長になったら適切な時期に異動させることがよりいいだろうというふうに思ってはおります。
○小林
そうですね、おっしゃることよくわかりますので。長くいるのが悪いというふうには言っていないんですけれども、今までの一連の流れの中で、総合性、総合性とおっしゃっている中で、随分例外はあるのだなと思いましたもので。やはりこういう部長、課長、異動、こういったものに関しては、一定の基準、一定の思想があった方がいいのではないかなと私としては思うわけです。もちろん行政運営の中で、やむにやまれない部分はあるかと思うんですが、正直、疑問を感じるところ多々あります。それはですね、そういった部分をすぐさま変えろとは思いませんが、この後の２番でちょっとやっていく中でかかわってくるので、一定の基準というのはぜひつくっていただきたいなと、指針ですね。それは一つ、選挙で選ばれた長が、市長が選挙民に訴えたことをかなえるために、ある程度みずからの思想で管理職以上を、ある程度動かすのは必要なことだと思うんですが、その中にもやはり継続性を含めたちゃんとした検証と基準、指針を示すことは必要ではないかなと思います。その点について、市長どうでしょうか。
○市長
おっしゃるとおり市長というのは選挙によって選ばれます。そして、期間中に政策を訴え、市民の支持を得て、初めて当選した後、政策を実現するという段階になります。そのときに、自治法を見ればわかるように、市の職員は管理職も一般職員も補助職員と規定されております。補助職員。すなわち、市長の政策を実行するために補助をする、そういう立場にございます。そういうわけで、職員というのは、市長から見た場合、いわゆる市長の政策を実行する補助職員でございまして、決して親子でもなければ家族でもございません。したがって、今、小林議員がおっしゃったように、まず市長の政策を実行し得るような、そういう能力を持った課長を、または職員を養成する、育成することが市長の基本的な任務でございます。それによって、市民の生活を守り権利を守る、これが市長の使命であるというふうに考えております。ですから、歴代の東大和市の市長を見ましても、それは非常に有効に職員を配置し、教育をし、市民ニーズにこたえてきているというふうに私は自負をしております。
休憩 ～仕切り直し～
○小林
それでは、１番の人材の部分、今回、実は１、２番に分けてはいますが、全体として同じようなこと、つながりあることですので、ひとまず１番を置きまして２番のサービス業としての行政運営についてに一応移らせていただきます。
まず、職員のサービス力向上、課題と対策に関して、課題はさまざまな点で認識されていると思います。もちろん議会でもいろいろな方が持ち上げられて議論されたことですが、対策に関して自己研さんですとか、研修をするですとか、普通の言葉が並んでいます。私、実は２番の②と③というのは、一つの対策になるのではないかなというものに関して挙げてみました。もちろん職員の資質の問題という一言で片づけられる部分もあります。職員の方、努力されている方、物すごい努力をされていて、本当にすばらしいなと、こんな行政職員が全員だったらいいのにと思う方、たくさんいらっしゃいます。そういう方、そういう個人の資質、でもそれだけでは話は終わらないと。資質だけに頼っていてはいけないのではないかなと思うところがありまして、②、③を出してみたんですが。一つ、職員が今、忙しくてですね、事務量がふえ、やることがふえというふうにおっしゃっていまして、それで、いわゆる市民の問い合わせ等に力を避けないという側面があるのかなというのは、言いわけではよくお聞きするんですが。
それと関連しまして、今、部署ごとの人員、２番になるんですが、人数の基準を組織条例というお答えをいただいたと思うんですが、今、定数という……。定数条例ですね。定数条例というのは、ほとんど定数条例を下回る人数になっている中で、さらにどこを減らしているか、どこは減らされ方が少ないか、要は定数マイナス幾つかというのは、もう条例では読み取れない、今の配置というのは読み取れないもので、もう一度お伺いします。各部署、何人配置するか、そういった部分というのは一体どういうところで何人配置するかを決めているんでしょうか、具体的な項目等あればお答えください。
○企画財政部長
まず、大きく東大和市には、定数条例がありまして定数で決めておりますが、実態的には今それよりも 100名以上、少なくなっているのが現状でございます。現在では、定員適正化計画というのを作成をしてございまして、今、計画の中に入っておりますので、その計画に基づいて行っておりますが、基本的には 550名が定数というふうに押さえております。
もう一つ、幾つかの基準がありましてやっておりますが、参考的に御説明いたしますと、総務省が定員モデルというのをつくっております。この定員モデルによりますと、ちょっと年数が古くて申しわけないんですが、12年度の総務省の定員モデルと東大和市を比較いたしますと、議会、総務、税務、この定員モデルを比べますと、東大和市は国よりも５人多く配置しております。それから、民生、衛生部門、これでは６人多く配属しております。経済部門、これは２人マイナスでございます。それから、建設部門はマイナス３人でございます。教育委員会は、一般行政でありませんので、教育行政になってきますので、定員モデルには入っておりません。それが一つの基準という形で、ある程度決めて人員配置をするということになります。
もう一つ、市全体の目安といたしましてはですね、職員１人当たりの人口状況、職員１人が市民の方を割り戻した、受け持つ人口というんでしょうか、それからいきますと東大和市は現在、 141.1人でございます。この１人職員が受け持つ市民の人口が少ない方が、一般的にはいいというふうに考えられるところでありますけれども、近隣市を参考に申し上げますと、当市より少ないところが清瀬市、清瀬市は１人職員が受け持つ人口は約 110人でございます。隣の武蔵村山市では 129人でございます。類似団体で、うちよりちょっと多いのが国立市で 122.5人というような状況になっております。こういったことを含めまして、全体的な職員数を決めているところでございます。
次に、組織の見直しを行いますので、組織の見直しのときにはですね、それぞれその組織の合った職員数を勘案しながらやっておりますので、今までは少しずつでありますけれども、組織改正を行ってきました。ソノ組織改正の際に、職員数もその状況によって見ていくということが一つあります。もう一つは、新たな状況が出てくることがあります。国の動向等によって新たに出てまいりますので、そういった場合にはそこの部署に職員を多く配属するというようなこともやっているところでございます。
○小林
すみません、質問の趣旨が伝わらなかったようで。
実は、今回この２番というのは、いわゆる形に出ない職員のやっている仕事というのが適正に評価されていないのではないかと。そこを適正に評価することによって、より市民に向き合う姿勢がつくれるのではないかという考え方で質問したわけです。そこからの流れなんですが、今ちょっといろいろお答えいただいたのは、ちょっとごめんなさい、趣旨が違ったもので。例えばですね、総務部が何人、市民部が何人、企画財政部が何人、こういった人数というのは何を基準に、要は 550人の内訳は何を基準に配置されているかというので、モデルとの、要はモデルに比べて議会、総務、税務が多くて、民生、例えば建設は少ないですとか、そういった部分の東大和市の人数割というのは何を基準にと。例えばですね、それは基準というのは、残業時間数が多いとか職員がふえるですとか、そういった部分のお答えをいただければと思います。
○企画財政部長
全体的には、今、私の方から申し上げたのが全体的な考え方でありますけれども、再質問の中でございました各部署の人員の基準というのは明確な基準はありません。これは設けていないところでございます。それは、やはり各部署の仕事は、市の仕事というのは、どこまでが範疇かということによって、職員の数も決まってきますし、またその評価というのも、市民の満足度からいきますと、どこまで市民の方に満足していただくか、そのことによって職員の数も当然違ってくるというふうに思いますので、そういったことで基準がつくれないこと、あるいは国や東京都からの委任事務等も出てきますし、また国から新たな事業が展開され、それが市町村におりてくるということもありますので、そういった面ではなかなかその基準をつくりにくいというようなことがあります。それから、あと市長の政策という部分で、この政策を力を入れたいという場合には、そこに部署に多く配属するということがありますので、基準は一概につくりにくいということもあります。現在は、各部署の人数の基準というのはつくっていないところでございます。
○小林
もちろん、確かになかなか数値化して基準をつくるというのは難しいことですので、一概に言えないことですので、簡単なことではないんですが。私が考えるに、本当にストレートに言えばですね、早く帰る部署と遅くまで残っている部署があって、往々にして遅くまで残っている部署の方の方が、市民対応ですとか多いのではないかなと。もちろん、例外は幾つかありますが、余りに役所内での請け負っている業務のバランスが悪いのではないかなと思われる節が幾つかあります。そういったのに対して、ぜひある程度の基準はつくっていただいて、もちろんさじかげんもありますので、ぜひ是正していただいて、やはり市民に向き合う時間を長くとれるような人員配置をつくっていただければなと思います。もちろんどこの部署も人が余っているというほどではないと思うんですが、お見受けする限りではまだ余裕ある部署はあります。そういった部署から、まずは人を動かして、よりそういう市民サービスが重要とされる部分、例えば福祉部なんかはそうなんですが、やはりアセスメント作業なんかはほかの、書類１枚で、同じ書類１枚でも見なくてはいけない仕事は多くあります。そういった部分というのは、今後より行政、自治体が国から移譲を受けて強化していかなくてはいけない部分ですので、そういった人員面で考慮する、そういう形にならない仕事をより考慮していただいて、なるべく市民に向き合う時間をふやす、そういった姿勢で人員配置等も考えて、もちろん考えていらっしゃるとは思うんですが、今後もぜひやっていただければなと思います。
給与についてです。
これは基本給、部長と主任で同じ年齢だと大体 1,000万円と 900万円になるという、概算この数値、詳しくは見ないんですけれども、要はたくさん仕事をして、管理なりマネジメントなりをたくさんされているはずの部長が、より業務量が少ないはずの主任職の方と、年収にすると大体で 100万円しか違わないと。これは残業代を入れたら、超えたりして、逆転とかもあり得るんでしょうか。
○職員課長
ただいまの 100万円という数字、ざっくりの数字でございますけれども、それには大きな要因としては、繰り返しますが管理職手当ということになります。一方、今、御質問の時間外ということで計算しますと、単価について年齢に応じて変わってまいりますが、仮に 3,000円レベルと、約三千数百円ぐらいになると思いますが、それでいきますと、例えば月20時間やってしまうと、そこでいけば６万円という数字が出てまいります。それを年収とした形で計算していけば、12カ月にプラス期末手当ついて月数がございますので……。失礼しました。すみません、これについては年収でいきますと同額になってしまうという、そういうことはございます。
○小林
やはり現実問題として、今、部長と主任がどっちが忙しいというのは微妙だと思うんですけれども、やはり本来はより仕事をし、より見識があり、よりやる気のある方が部長になり、比較的それが薄い方が主任でいるというのが、一応本来だと思うんですけれども。その本来の姿に基づいて、やはりちょっとこの 100万円の差というのは、僕が部長でしたら、仕事を抱えるだけ損ですし、できれば仕事は少ない方がいいって思ってしまいますし、昇進して残業手当が出なくなると、もしかしたら超えてしまうかもしれないと考えたら、では係長でとまっておこうというのにもつながりかねないんじゃないかなと。それで、こういったデメリットが、ある意味、市民と向き合っても意味がない、仕事をしても意味がない、そういうふうにつながってしまったら、これはすごい不幸なことだと思います。もちろんお金だけではないんですが、お金がある程度やはり大切というのはあると思います。それで、こういった制度、これを変えるというか、働く人によりやりがいを持ってもらうように変えていく制度というのは、先ほどおっしゃった職務給制度というのを検討されているというお話なんですが、ちょっとその職務給というのについてちょっとお伺いします。ざっくりと教えてください。
○職員課長
職務給についてでございますけれども、平成15年度になりまして職員課の方で担当の主査を置きまして、現在、その作業をいたしております。これは目的につきましては、確かに御質問者がおっしゃったような形で、それぞれの職務、あるいは職責に応じた仕事に対応する給与であるとか、あるいは任用制度があるべきだろうと。そういう考えに基づきまして、成績主義の原則、あるいは職務給の原則という理念に立ちまして準備してございます。
これは大きく、どんなことをやっているかということでございますけれども、まず人事制度につきましては任用制度の見直しをいたしております。それと、昇任、昇格制度の見直しでございます。あるいは給与制度そのものもですね、先ほどもほとんど差がないというようなお話もありましたけれども、それなりに昇級、昇格をしていくものについての給与の上昇はあって、結果としてそれぞれの職責に応じて、職務に応じて給与の差が出てくるという、そういった給与制度の見直しもいたしております。現在、素案という形での状況でございますので、職員組合等と基本的な部分での協議とか、そういう段階でございます。来年度に向けて、今、準備してございますので、来年度の時期に、議会にお示しし、そういった給与制度の改正、条例及び関係規則の改正ということでお願いしていきたいと思っております。
○小林
そうですね。やはりある程度、自分のやった仕事に応じてお金がもらえるというのは大切なことですし、それがなければ上にいけばいくだけ仕事するだけ損という話になってしまいますので、それは本当に問題だと思いますので、ぜひいいものをつくっていただきたいなと思うんですが、その反面で、やはり今までの同じような給料だからこそよさを守れた、同じような給料だったメリットというのもあると思われます。例えば、過剰な競争を抑制したりですとか、現場にやりがいを感じれるですとか、そういった部分、あるかと思うんですが、そういったもの、そういった部分、反面でそういう職務給制度で失われてしまうもの、どういった課題があり、それへの対処、どう考えておられますか。
○職員課長
現行の給与制度については、ある意味では同一年齢であって、同一賃金に近いという形であるかと思います。そういう面では、それぞれ労働者として働くに当たって、生活という、生活給という考え方に立ちますと、メリットというのは感じることでございます。それを、では職務給ということで、それぞれに応じて差がつくということでございますけれども、やはりそれは基本に返って、まず職務としてどの程度の賃金があるべきかというところで、その仕事の内容と、それに応じた給与額と、そういうものをそれぞれの職制に応じて理解をしていただいて、その中でできる仕事を十分に遂行していただくというふうに、これからそういった面で職員組合であるとか、そういう一般職の方々との話し合いの中で当然出てくる話ですので、粘り強くその職務と、それと仕事の内容、こんなものを粘り強く話し合っていきたいと思っております。
○小林
そうですね。そうしますと、こういった職務給制度が導入されますと、同一年齢でもある程度、例えば部長と主任では今以上の給与差が出るということですよね。そうしますと、これまで以上に人事評価というのは重要になってくると思われます。今のように、同一年齢、同一給与の状態でしたらば、昇進するしないというのは、名誉とかにはかかわりますが、生活には大きくは響かなかったというところがありました。ですが、それが職務給制度を導入されると、昇進等がやはり生活にまで響いてきてしまうということで、より今以上の人事評価の厳密さ、明確性というものが求められてくると思います。
そこで、２点、お伝えしたいというか、お聞きしたいことがあります。一つは、今、再三申し上げていますが、いかに形に出ないサービスを適正評価するか。今の状況では、いわゆる年齢ですとか学齢もいいですし、形に出る職務だけが見えてしまい、例えば市民と向き合う、例えば笑顔でもいいんですけれども、そういったものが職務給制度の評価の対象から外れてしまったらば、現場で先ほど市長がおっしゃいました、市民とのつながりを重視する部署、こういった部署での市民とのつながり、これをうどう評価するか、そういったのが大きなテーマになると思います。これに関しては、やはりまだ時間はあると思いますので、議論の中でしっかり煮詰めていただいて、できればその中で市民に対するサービス、市民受けがいいというとちょっと大げさになってしまいますが、やはり行政がサービス業である以上、しっかりと市民の意見を聞き、それを業務に生かし努力する、そういう姿勢が取り入れられる、職務として取り入れられる、形にならないサービス力が適正に評価される、これが職員のやりがいにもつながりますし、よりよい行政につながることだと思います。難しい評価ではあると思いますが、そこの評価、ぜひやっていただきたいなと思っておりますが、どうでしょうか、市長。
○市長
小林議員のおっしゃること最もでございまして、実は私はかなり市内の行事に出ますし、かつまたすべての団体に出ようと思って、日々そういう動きをしているわけでございますが、そのとき私が最も注意するのは、その自治会なら自治会の中に職員がいますよね、大体わかっているわけですよ、名前も顔もね。時として、自治会の役員をしたり、また再任したり、またごみキャンペーンをしてみたり、非常に活躍している職員が多数おります。ですから、先ほど小林議員がおっしゃったようにですね、形にならないことをどう評価するかという点でございますが、これはもちろん庁舎内での努力もそうでしょうけれども、いわゆる自治会とか、地域でのボランティア、活動を含めて、総合的に職員の能力を評価したいと。要するに、市民とまじわって、市民から学んで、それを仕事に生かす、そうした職員こそ私は評価したいというふうに思っておりますので、非常に難しい要素がございますけれども、今後ともよく庁内で研究し合って、そういう今おっしゃったような形に出ない仕事の評価についても努力をしてまいりたいというふうに思っております。
○小林
ぜひ、大変難しい作業ではありますが、サービス力向上のためにとても重要なことですので、ぜひやっていただきたいなと思います。
もう一つ、職務給制度導入の際、必要ではないかと、この質問の中で思われたことが、採用方針から始まりまして昇進手続、異動、この役所内の人事、これは全般的にやはり抽象的過ぎます。そこに、市の理念も、もちろん市長の理念も、それから伝統も感じられません。やはり先ほどの異動の中でも、今後そういった職務給制度が入っていく中で、やはり不透明な昇任、不透明な、採用は余り……。不透明な採用もそうですが、不透明な昇任等は、その人の人生に大きな影響を与えてしまいます。そこに関して、厳密な、もちろんそこには市長の意思も入ることはあると思いますが、市長の人事権者としての意思は入るべきだとは思いますが、それでもそれを明文化していく、部長に求める素養は何なのか、課長に求める素養は何なのか、一般の管理職ではない職員に求める素養は何なのか、そういった部分を細かく厳密に明示していく。そうでなくては、わけのわからない基準で動かされ、給料まで変わってしまう、これは本当に職員にはたまったものではありません。これは先ほどの形にないものの評価と並んで、ぜひ市長にやっていただかなくてはいけないことなんですが、どうでしょうか。
○市長
今、小林議員の方からですね、昇任に向けての非常に重要な示唆を受けたというふうに理解をしております。抽象的な感じも多々ございますけれども、これを具体化をしていきたいと。それによって、より透明性のある昇格なり人事異動をするように、今後とも一層努力したいというふうに思っています。
○小林
ありがとうございます。やはり最終的な人事権者は市長ですので、ぜひ明示していただきたいということは思いますが、それ以上はこちらは言うべきではありませんのであれなんですが、今の昇任と同じく、やはり異動に関しても、先ほど在職期間の長い課長、数名いらっしゃるということで、それぞれ個別に挙げるのは適当ではありませんので、ここでは細かい議論は避けますが、やはり単純に見まして、ほかが一、二年という中で、７年、そういうレベルの方がいらっしゃる。これはよほど本人が希望しても、いいのかどうかというのは議論の分かれるところです。それこそ、立川市では談合がありました。やはりある程度、職員が長く同じ場所にいてしまうと、不必要な圧力なりつながりもできてしまいます。そこは適宜、やはり異動は必要なのではないかなと思いますが、そういった、一つは危機管理という部分も含めて、市長のお考えをお聞かせください。
○市長
先ほども答弁しましたけれども、課長のポストによっては市民に非常に近いポストがございます。市民と長年ですね、仕事をしていくうちに、非常にその人間の存在が大きくなります。ですから、そういう意味では異動といっても簡単にはできない業務もございます。しかしながら、今、小林議員がおっしゃったように、近隣の市におけるような、そういう問題が起こってはいけないということを含めて、今後適正な異動なりを検討してまいりたいというふうに思っております。
○小林
職務給制度が大分、もちろん組合とお話されるということで、でもある程度プランとしてはでき上がっているようなので、それに付随した、こういった人事的な評価の確立というのも急務です。検討、検討でやはり３年たってしまってはだめな問題ですので、もちろん日常の業務、お忙しい部分もあるでしょうが、ぜひ早い、早急な検討と作成をしてほしいなと思います。
最後に、今、市長が長い部署、必要な部署があるということで、確かにそうです。やはり余りコンスタントにかわられては困る部署もあります。通常２年というお話もありますので、２年だとなれてから力を発揮するまで余り時間がないのではないかなと思うところもありますし、もちろんなれるまでが、早くなれれる仕事もあると思います。一般論で結構です。市民とのつながりを重視する部署、市長のおっしゃった部署、これは具体的にはどういった部署が挙げられるでしょうか。
○総務部長
東大和市の全体的については、やはり全体的な中で市民のかかわりは特に多くございます。ただ、市民とのかかわりが少ないのがやはり──の方がよろしいかと思いますけれども、総務部、企画財政部、そちらのポジションは割と市民とのかかわりは少ないと言えると思います。例えば、教育委員会であれば、学校とかそういう関係の中での、その部分からしますと市民の方が見えられると。福祉部であれば、そちらの方の子供の関係なり、高齢者の関係なり、医療の関係なり、やはりそういうところは市民とかかわりがあると。特に市民部の中では、やはり市民課なり課税課なり国民健康保険なりについては、やはり市民のかかわり方が十分に強いというふうには思っております。
○小林
そういった部分、やはり感覚としてはもちろんわかるところですので、それをぜひ、この部はやはりある程度、理想としては、この部だったら５年ぐらい課長はいてもいいんじゃないか、そこまで出てもいいのではないかなと思っております。職務給、やはり人事を変えるというのは大事なことですし、それに対しての方針というのが不透明ですと士気にもかかわります。それこそ、先ほどお言葉にあったとおり、できるだけクリアな基準づくりをやっていただければなと思っております。
その際にですね、実は手元に１階の窓口案内業務の件数の半年分の集計をちょっといただいて持っておるんですが、総合窓口、随分、退職の方の元部長の方ですが、すばらしい市民サービスをされていて、本当にいすもなく立って仕事をされている、その姿勢に、本当に僣越ですけれども、感心する次第ですけれども。やはりあの方は、今、一番前に立っていますので、ぜひあそこに１人つけたことを市政に生かしていただければなと思います。その上で、半年分の件数、統計をとられていまして、半年で１万 1,000人を案内されたと。そのうち 5,000人が市民部、半分ですね、近いというのもありますが。そのほかは福祉部、都市建設部、生活環境部、総務部、この辺がベスト５なんですけれども、これはちょっと部単位での表なので、もうちょっと詳しいのは必要なのかもしれませんが、これを見るだけで、やはり市民がまず何を必要としているか、概略が見えてきます。ぜひ、こういった指数を、アンケートでもいいですし、こういう統計的なデータというのは大変重要です。ぜひ生かしていただきたいなと思っております。
こういったデータ、貴重なものですので、ぜひ生かしていただければなと思っております。その上で、こういったサービス業としての行政運営をより高めていくための努力、これはお金をかけなくてもできることたくさんあります。本当に書類の見やすさなどというのは、１文字、点を入れるか入れないかで見やすくなったりならなかったりします。そういった部分は、ぜひ部長から意識していただいて、決して市民の前で態度が変わるようなことは避けていただいて、私、たまに私服で庁内を歩き回っていますので若干感じます。名前を聞いた瞬間に、雰囲気が変わる人はいます。そういったことはぜひなくしていただいて、ちょっと嫌らしいなと思うんですけれども、私の動きは。ぜひ、意識していただいて、よりよい市民サービスをつくるために、ちょっとずつでも前に進んでいただければなと思っております。市長、どうでしょうか。
○市長
先ほど、小林議員がある部長のＯＢを褒めてくれました、本当に感謝申し上げます。本人に早速申し伝えます。今、小林議員が庁内を私服で歩いていると聞きまして非常に驚きました。Ｇメンと思ってですね、各部長とも慎重に仕事をするように、きょうは訓示をしたいというふうに思っております。今後ともですね、とにかく市民のサービスのために一生懸命、市長を初め努力しますので、今後とも御理解と御支援を賜りますようお願い申し上げます。
○市長
ありがとうございます。決して、私服の議員だけを気をつけることのないようにお願いします。
以上で一般質問を終わります。
